Eike Batista, o novo Barão de Mauá?

Texto escrito em 2010 por Luiz Palma, em seu blog www.clubedevienna.com.br
 
Dom, 04 de Abril de 2010 00:00
Luiz Palma

A revista americana Forbes divulgou recentemente sua lista anual com os homens mais ricos do mundo. Nessa lista, o brasileiro Eike Batista ocupa a oitava posição. Há um ano atrás, Eike estava na posição de número 61.

Oras, galgar 53 posições na lista dos mais ricos do mundo em apenas um ano, não é algo que acontece todo dia, não é mesmo?

Eike Batista e sua Mercedes

Exibicionismo: Eike e a Mercedes na sala de estar.

Mas será que Eike Batista é realmente um grande empresário que chegou para ficar, ou seu sucesso é apenas momentâneo e temporário, e depende mais de fatores circunstanciais, do que de uma suposta capacidade gerencial de longo prazo?

Será que ele é um “fogo de palha”, com uma grande equipe de marketing, ou realmente tem inúmeros talentos como empresário e “tocador de projetos”? Alguns setores da imprensa estão dizendo que Eike é a “segunda versão do Barão de Mauá”.

Para quem não sabe, Irineu Evangelista de Souza, o Barão de Mauá, também vendia projetos antes que estes se tornassem operacionais.

Vienna Fundamentalista

O Barão captava alguns recursos no Brasil, mas principalmente no exterior, e então executava seus projetos. Ele construiu a Companhia de Iluminação do Rio de Janeiro, várias fundições de ferro, várias ferrovias, bancos (no Brasil e em outros países), e deu início à indústria naval no país.

No auge do seu sucesso, sua fortuna é estimada em torno de 60 bilhões de dólares (em valores atuais), o que o colocaria muito à frente de Eike, ao menos até o momento.

Além de grandes habilidades empresariais e de investimento, o Barão de Mauá também tinha uma mentalidade muito avançada para sua época. Quando questionado, por exemplo, sobre que recurso mineral ele daria ao Brasil caso fosse um Deus, disse que não daria ouro, mas sim ferro.

Segundo ele, o ferro representa o trabalho, a indústria, o progresso e o movimento, enquanto o ouro representava o atraso, a ociosidade da elite, e a escravidão, características que envolviam a mineração de ouro naquele tempo.

 

Barão de Maua

Irineu Evangelista de Souza – O Barão de Mauá

Para sabermos se a imprensa exagerou ou não sobre Eike ao compará-lo com o Barão, vamos compará-los mais atentamente, tanto em termos de trajetória e personalidade, como em termos do cenário macroeconômico que ambos presenciaram.

Vamos primeiros às semelhanças:

  • Tanto Eike como o Barão de Mauá se      aproveitaram do bom momento vivido pelo Brasil (principalmente devido ao      ciclo de alta nos preços das commodities) para alavancar seus      negócios.
  • Ambos são bastante arrojados, parecem      não ter receio algum de suas idéias. Eike é campeão de corrida de lancha,      e o Barão de Mauá chegou a dar uma pá ao Imperador, e ordenar que ele      fizesse um buraco no chão.
  • Ambos captavam recursos de terceiros      para realizar seus projetos.
  • Ambos tinham sensibilidade aguçada para      identificar qual o tipo de empresas de que o Brasil necessitava, ou seja,      apesar de excessivamente confiantes, enxergavam e entendiam a necessidade      dos seus supostos clientes.
  • Ambos tiveram que superar dificuldades      colossais no começo de suas carreiras. O Barão de Mauá simplesmente era um      servente de boteco. Eike ficou anos morando na floresta amazônica para      viabilizar alguns de seus primeiros projetos.
  • Ambos eram “unha e carne” com o capital      internacional, ou seja, tinham diversos contatos com proeminentes      banqueiros estrangeiros.
  • O estilo de administração deles é quase      idêntico. Eles fazem o projeto geral, mas são descentralizadores. O      sucesso (e os bônus financeiros provenientes dele) são divididos entre os      seus principais executivos. Assim, tanto o sucesso como o fracasso, tem      caráter mais local do que global.

Viver de Renda

Agora vamos às diferenças:

  • O Barão de Mauá não conseguiu se      integrar com os políticos brasileiros e acabou sendo fortemente      prejudicado por eles. Imagino que Eike deva fazer de tudo para ter o apoio      dos políticos, mesmo que tenha que doar 100 milhões de reais para Dilma e      outros 100 milhões para o Serra. Vantagem aqui para o Eike.
  • Além das dificuldades com os políticos      brasileiros, o Barão de Mauá cometeu um erro terrível, ao tentar passar a      perna nos “donos do poder” na época, uma proeminente família de      banqueiros sediada em Londres, que tinham sido os primeiros a lhe      emprestar dinheiro para o início de suas atividades. Talvez esse tenha      sido seu maior erro, e lhe custou perder quase tudo o que tinha, apesar de      no final da vida ter recuperado boa parte de sua fortuna. Eike parece      melhor relacionado com os “donos do dinheiro”. Ao menos até      aqui.
  • Eike é bem mais sonhador, tem vida      social bem mais plena, e sempre está nas “baladas” da vida. O      Barão de Mauá era mais reservado, não gostava de bancar o      “playboy”. Para ele, o negócio era trabalhar e fim de papo.      Vantagem aqui para o Barão de Mauá.
  • O Barão de Mauá ficou rico bem mais cedo      do que Eike. O primeiro quase não cometeu erros graves no início de sua      carreira, tendo amealhado uma fortuna considerável já com 30 anos de      idade. O segundo cansou de falir empresas no início da vida, embora de      maneira geral, tenha obtido mais acertos do que erros ao longo de sua      trajetória até aqui.
  • Eike tem uma equipe de marketing muito mais eficiente. Assim sendo, ele aparenta ser melhor do que      realmente é. No caso do Barão de Mauá acontecia o contrário. O fato dele      ter nascido pobre, e de ter se tornado um industrial em uma sociedade      agrícola e conservadora, fez com que sofresse muito mais preconceito e      perseguição. Fora isso, o Imperador o via com bastante reserva, pois sabia      que a industrialização “rimava” mais com a República, do que com      o Império.
  • Minha intuição diz que Eike é mais      “malandro”, enquanto o Barão de Mauá  parecia ter um senso      ético bem mais elevado. Eu disse intuição, ok?

Até aqui, podemos perceber que Eike é um grande empresário, que tem várias semelhanças com o Barão de Mauá, e que está fazendo o possível para não cometer os mesmos erros do Barão (como brigar com os políticos, não ter uma equipe de marketing para defender sua imagem, etc).

Mas há uma outra questão importante aqui. Se for comprovada semelhança também neste quesito, isso pode complicar a vida de Eike em um futuro próximo:

O Barão de Mauá quebrou, perdendo tudo o que tinha, devido principalmente à uma característica que pode ser vista como positiva: Sua ousadia. O problema é que, depois de tanto sucesso, a ousadia se transformou em arrogância, fazendo com que toda e qualquer prudência fosse descartada, selando de forma negativa o seu destino.

Segundo alguns historiadores, a ousadia suprema do Barão foi tentar passar a perna na família Rothschild, através de um episódio de especulação com a Libra Inglesa, utilizando seu banco no Brasil.

Há quem acredite que após esse episódio, sua “sorte” mudou, levando-o a perder tudo o que havia conquistado antes, por ter provocado a ira de uma casa que não estava acostumada a ficar do lado perdedor, e que detinha influência suficiente para dar o troco, cedo ou tarde.

Ousadia, quando vira arrogância, pode fazer com que os riscos não sejam avaliados de forma realista.

E é aqui que lançamos nossa questão:

Será que a personalidade de Eike é semelhante à do Barão nesse aspecto, ou ela permitirá que ele perceba o momento quando sua ousadia passar dos limites do razoável?

As “empresas X”, e o Vienna Fundamentalista

Depois de tanto falar de Eike, o leitor deve estar perguntando o que Vienna Fundamentalista pensa das “empresas X”, e se as recomendaria para alguma carteira, em algum cenário.

A resposta é um sonoro e estridente NÃO.

Há vários motivos que justificam essa postura, e abaixo, listamos apenas sete deles.

  • Os múltiplos das empresas de Eike são      por demais elevados em comparação aos seus pares e concorrentes. O curioso      é que as suas concorrentes são empresas mais sólidas, maduras,      comprovadamente lucrativas e maiores, enquanto as empresas de Eike são      ainda apenas promessas, de um modo geral.
  • As empresas de Eike não têm histórico de      lucratividade.
  • Estão muito expostas na mídia, sendo que      as principais até já fazem parte do Ibovespa, o que naturalmente faz com      que tenham um “prêmio” e não um “desconto” em relação ao seu valor      intrínseco.
  • Eike é muito bom de política, tem vários      contatos e amigos, e paga “gorjetas bem gordas” para os banqueiros de      investimento. Isso tende aumentar ainda mais o prêmio das ações.
  • Ainda não existem evidências de que      essas empresas sejam boas empresas para o longo prazo.
  • Mesmo que sejam grandes oportunidades de      longo prazo (e eu torço que realmente sejam), não existe margem de      segurança em uma eventual compra aos preços atuais.
  • Por outro lado, o downside potencial é muito grande, ou seja, se alguma coisa der errado, as cotações      podem cair absurdamente, e não voltarem mais aos preços de hoje.

Vienna Estratégias

Embora no curto prazo as cotações das empresas de Eike possam continuar subindo fortemente, principalmente enquanto durar a farra do excesso monetário (consulte o Vienna Macrotrends para maior conhecimento desse assunto), nenhuma delas nos oferece o que procuramos no Vienna Fundamentalista.

Esta publicação está voltada para a busca de empresas comprovadamente sólidas e lucrativas para o longo prazo, e que devem ser adquiridas de preferência, com um bom desconto em relação ao preço considerado justo pelos modelos de Valuation.

E no caso das empresas de Eike, a total falta dessas características, é justamente o “X” da questão.

 

Agressivo, sim. Grosseiro, não

O psiquiatra Paulo Gaudêncio faz terapia nas empresas há 35 anos. E diz: quem não é agressivo vira depressivo (entrevista publicada na revista VocêS/A de outubro de 2006, mas tem uma atualidade muito grande, vale a pena ler)

Agressividade é um sentimento ruim? É possível viver emoções no ambiente de trabalho? Na opinião do psiquiatra e psicoterapeuta Paulo Gaudêncio, todas as emoções têm de ser vividas em todos os momento s do nosso dia, seja em casa, seja no escritório. Ele compara o ser humano a um  móbile, em que cada peça corresponde a uma emoção: amor, raiva, inveja, auto-estima, medo… Negar aquelas que são consideradas ruins pelo senso comum faz desequilibrar o móbile. “Inveja é tão ruim, que só os outros sentem, não eu”, ironiza. A melhor saída, segundo Gaudêncio, é acietar esses sentimentos, mudar a qualidade que aprendemos a dar a eles e usá-los adequadamente. A inveja, por exemplo, pode servir de estímulo ao seu desenvolvimento profissional, desde que o leve a buscar a conquista das qualidades invejadas. Da mesma forma, passa a ter um efeito ruim quando mexe com a auto-estima ou resulta em puxada de tapete. Médico há 46 anos e há 35 trabalhando com terapia de grupo nas empresas, Paulo Gaudêncio escreveu uma série de livros, entre eles Men a t Work e Mudar e Vender, publicados pela sua própria editora, Palavras e Gestos, e prepara-se para lançar um livro sobre liderança, pela Editora Saraiva.

O senhor diz que agressividade é importante no ambiente de trabalho. De que forma?

A agressividade é o combustível da ação. Não existe ação nenhuma que ocorra sem que a agressividade a desencadeie. As empresas pensam de um jeito muito interessante: ser agressivo é mau, mas é preciso ser assertivo. Assertividade é um nome elegante que acharam para a agressividade. É preciso, sim, ser agressivo, mas usar a agressividade de forma adequada. Ser agressivo não é bater no chefe. Em geral é justo, mas não é adequado. Então tem de aprender a forma adequada de usar a agressividade no papel profissional. O medo é uma emoção que paralisa o animal e o prepara para uma reação de luta ou de fuga. O que vai mobilizar o animal é a agressividade. É a outra função dela. Mobilizar para que: eu vejo o tamanho da encrenca, é grande, meço as minhas forças e acho que dá. Tenho medo, mas enfrento, tive coragem. Fujo de medo, covardia. Não dá para enfrentar e eu fujo, prudência. Não dá para enfrentar e eu enfrento, irresponsabilidade. Estou falando de processo decisório. O que é ser maduro? É saber tomar decisões corajosas ou prudentes. Jamais covardes ou irresponsáveis. O que eu tive que fazer? Eu tive que lidar maduramente com o medo e com a minha agressividade. Se eu tiver a agressividade inibida porque “só o amor constrói”, eu vou ser covarde. Porque eu vou fugir quando é hora de enfrentar, como pessoa ou como gestor.

Quer dizer que não existem emoções boas e más?

As emoções não são classificadas pelo que elas são, mas pelo seu resultado. Se eu classificar as emoções pelo que elas são, todas são boas. O seu resultado é que pode ser bom ou mau. Se eu classificar pelo resultado, vou ter emoção boa ou má. Eu considero o ser humano equilibrado um móbile frágil, você sopra ele balança, mas tem o equilíbrio ao qual ele retorna. Isso só é possível porque as emoções se compensam umas às outras. Se eu der um valor excessivo a uma e desqualificar a outra, criarei desequilíbrio.

E o que tem que ser feito para atingir esse equilíbrio?

É preciso requalificar as emoções. Amor é uma emoção maravilhosa, mas pode resultar em superproteção. É uma forma de castração. Em vez de proibir você de fazer alguma coisa, eu faço por você. Você não faz, não aprende, fica com a habilidade castrada e ainda tem que ser grata porque eu fui bonzinho. Quem equilibra o amor é a agressividade. Então, eu preciso ter as duas coisas. Agressividade é uma coisa ótima, tão boa como o amor. Mas pode dar um resultado ruim. Olha o PCC aí.

Então, todas as emoções são importante?

Inveja e tão feita que só os outros sentem, não é? Aí entra uma moça na empresa, produtiva, bonita, comprometida. A carreira dela vai deslanchar. Alguém chega para mim e diz: “Você viu fula como está indo bem?”. Aí eu digo: “Também, né?”. Com uma palavrinha eu apaguei a luz, desperdicei a energia que eu tinha de usar para aumentar o meu brilho. Inveja é ruim? Não. O que eu faço com a inveja é que pode ser ruim. Amor-próprio é ruim? Não. Baixa auto-estima enche consultório. Tem que gostar de si. Usou inadequadamente, virou egoísmo. Ciúme é a mesma coisa. Imagina não ter ciúme. O que é ruim é não deixar o outro viver por ciúme.

Quem não é agressivo no trabalho  não tem futuro?

Não, porque outra função da agressividade é colocar limite no espaço vital, que no homem não é físico, é emocional. A agressividade coloca limite. E, quanto mais na periferia da espaço eu coloco limite, mais socialmente eu o faço. Então, ser muito agressivo é saber dizer não com tranquilidade: não vou, não posso, não quero. Numa empresa na qual manda quem pode e obedece quem tem juízo, não se pode dizer não. A pessoa se deixa invadir.

E as consequências da falta de limites?

A depressão, o que mais enche os consultórios de psiquiatras e psicólogos hoje em dia. O nível de depressão está altíssimo. Se não sabem e não pode dizer não, as pessoas ficam deprimidas e o nível de produtividade cai. Quando aprendem e podem colocar limite no espaço vital, melhoram a produtividade. Como imagem, gosto de citar a escultura de Gulliver, que acordou em Liliput todo amarrado com cordas de anão, linhas. Mas era tanta linha que ele não podia se mexer. Isso é o que deprime. É sempre uma linhada que não vale uma briga. Chega uma hora que você está inteiro amarrado por linhadas que não valiam uma briga. É essencial saber usar a agressividade de forma adequada, para não ter linhada que não valha uma briga. Deu linhada, espere aí, esse é o meu espaço vital. Eu preciso saber fazer isso de forma adequada, a empresa precisa permitir que eu o faça. E, se permitir, vai conseguir aumento de produtividade.

Como ter funcionários comprometidos?

Para comprometer, duas condições são essenciais: o indivíduo tem que ser tratado como maior. Ele tem que pensar com a cabeça dele. Ninguém pensa por ele. Segundo: ela precisa poder viver emoções no papel profissional. Ser agressivo no papel profissional é ter a coragem de falar para o outro em que o comportamento dele é inadequado. Eu some agressividade e afetividade, que também é uma emoção importante no papel profissional, e eu tenho feedback, um instrumento gerencial absolutamente essencial. O meu trabalho é fazer com que as pessoas aceitem e aprendam a colocar isso em prática.

Mas como falar para a pessoa que ela está errada sem causar mal-entendidos?

É preciso ter empatia. Eu só posso falar com o outro respeitando o que ele sente se eu souber sentir. Se eu não sei o que eu sinto, nunca vou saber o que o outro sente. O rei queria saber o futuro. Chamou o adivinho, que jogou os búzios e disse: “Oh rei desgraçado, todos os seus filhos vão morrer e cair como dentes podres da sua boca”. Foi enforcado e substituído por outro adivinho que disse: “Oh, rei ditoso, nenhum de teus filhos vai chorar a sua morte”. Disse exatamente a mesma coisa: a verdade. O feedback é bom quando as duas pessoas saem da sala melhores do que entraram. Feedback é lidar com o fato e não com a opinião. Em vez de dizer para uma pessoa que o relatório dela está ruim, por que não apontar as falhas, mostrar o caminho para que ele fique melhor?

O senhor sente que hoje a terapia de grupo  é mais aceita nas empresas?

Antes, as empresas diziam:  lá fora você é uma pessoa que pensa e sente. Aqui dentro você é profissional. Profissional só pensa. Hoje, as empresas aprenderam que as pessoas têm de viver emoção no papel profissional. Agressividade e medo dá processo decisório. Agressividade e afetividade dá feedback.

É possível construir uma carreira dentro da empresa, ser competitivo sem fazer inimigos?

Eu tenho que entrar na bola, não na canela. Eu tenho de ganhar a competição porque sou melhor e não porque o outro é pior. Eu vou mostrar um trabalho muito efetivo, vou ser eficiente e eficaz para que todo mundo perceba que eu mereço estar lá em cima. Eu não vou puxar o tapete de outro para que todo mundo perceba que ele não vai ficar lá em cima.

Manifesto pela BAGUNÇA

Pasme! Ser desorganizado não é problema. O caos é producente e economiza tempo e dinheiro de profissionais, empresas e organizações

Por Mariana Lemann, de Nova York, em VocêSA, maio de 2007

Um tema tão trivial como a bagunça virou tema de um livro lançado no início do ano (em 2007) nos Estados Unidos. Em A Perfect Mess (Uma perfeita bagunça), da editora Hardcover, Eric Abrahamson e David Freeman desafiam o senso comum de que a desordem prejudica a vida pessoa, profissional e os negócios. Eric é professor de gestão da escola de negócios da Universidade Columbia, em Nova York. David é jornalista das áreas de ciências e negócios. Apoiados em estudos científicos que comprovam que sistemas complexos, como o cérebro, funcionam melhor na desordem, eles defendem que pessoas desorganizadas são mais eficientes e perdem menos e tempo. De Boston, David falou a VoceSA. Veja os principais tópicos da conversa.

Quebrando a fantasia

No início dos anos 90, conversando com um físico que estava estudando como a desordem pode melhorar um circuito eletrônico, percebi que os cientistas estavam encontrando na natureza exemplos de sistemas que trabalham melhor quando desorganizados. Um desses sistemas é o cérebro humano. Quando me dei conta disso, comecei a me perguntar se essa premissa também seria verdadeira na vida das pessoas e das organizações. E comecei a derrubar um mito.

Ordem x caos

Há benefícios oriundos da organização. Mas esses benefícios tendem a diminuir quanto maior o grau de organização, até o ponto que o benefício já não existe mais e se torna um problema. A maioria de nós conhece alguém que, de tão obcecado por organização, torna-se ineficiente.

O custo de ser organizado

Para ser organizado,  você deve investir recursos como tempo e dinheiro. De uma forma ou de outra, você gastará algo e, geralmente, esse algo é mais custo do que a maioria das pessoas pensam. Elas ignoram o fato de que são necessários recursos e esforços para ser e manter-se organizado. Quando você se permite ser um pouco desorganizado, você recupera recursos, economiza tempo, dinheiro e libera pessoa que trabalham na sua empresa para se dedicar a outras atividades.

Desordem e criatividade

Ser criativo significa ser capaz de pensar de maneira nova, pensar sobre coisas inesperadas. A questão é onde encontrar ideias inesperadas. O ambiente caótico é mais estimulante. Ele possibilita mais conexões. O processo de buscar algo numa pilha de papéis é extremamente estimulante.

Os exemplos reais

Um exemplo de desordem é a livraria The New England Mobile Book, de Boston,  nos Estados Unidos . Lá não ná nenhuma ordem na disposição dos livros. O que é economizado com catalogadores e bibliotecários é repassado em descontos. Outro exemplo é o restaurante canadense Confusion, que mistura diferentes culinárias em um ambiente desordenado. Até o ex-governador da Califórnia, Arnold Schwarzeneggr, não segue uma agenda.

Como lidar com o chefe certinho

Se o seu chefe é um maníaco por organização, como tolerância zero para bagunça, creio que você tem um problema sério. Há muitas maneiras pelas quais chefes são inadequados, e essa é uma delas. Então essa é uma das decisões que as pessoas precisam tomar – definir se querem ficar no trabalho ou procurar outro. Ser natural e eficientemente bagunçado pode ser incompatível com um chefe obcecado por organização. É uma situação delicada, talvez sem solução.

Encontre o equilíbrio

Para quem é desorganizado e não consegue contornar a situação é importante buscar ajuda de especialistas para diagnosticar distúrbios como déficit de atenção, obsessão compulsiva, depressão ou Mal de Alzheimer. Para o desorganizado que não apresenta distúrbios, aconselho que não tente uma transformação drástica. Pense em fazer pequenas mudanças para evitar a ansiedade. Para o organizado: saiba que a organização extrema não é produtiva. Tente ser um pouco mais descontraído, e assim notará que tudo tente a ser menos rígido e melhor.

O estigma do bagunceiro

Pessoas desorganizadas são tratadas como ineficientes, incapazes de estabelecer prioridades ou encontrar o tempo para se organizar ou com dificuldade em encontrar coisas. Isso não é verdade. Na maioria dos casos, o oposto é verdadeiro. Grosso modo, pessoas desorganizadas são mais eficientes e perdem menos tempo com detalhes bobos.

 

Bernardo PAZ, o homem que criou um museu ao ar livre

bernardo paz

Páginas Negras da Revista Trip

Ele transformou sua propriedade particular no Inhotim, o maior museu a céu aberto do m undo, onde compartilha com todos uma invejável coleção de arte contemporânea. Diz que não entende Picasso. Que a artista Adriana Varejão,  uma de suas cinco ex-mulheres, ainda o ama. E que Beatriz Milhazes, a pintora brasileira mais valorizada da história, faz, na verdade, cortinas inglesas. Pelo que parece, aos 63 anos, o empresário Bernardo Paz quer mais é ver o circo pegar fogo

Durante anos o empresário mineiro Bernardo Paz se enchia de uísque para poder dormir – 2 horas, se muito – e de manhã tinha de engolir o Engov e negociar políticas econômicas com banqueiros e operários em greve. Nos intervalos, moças notavam sua estampa de galã, seus olhos azuis, sentavam-se ao seu lado para mais um drinque e logo viravam esposas. Vinham mais filhos, mudanças de endereço, um punhado de papagaios no banco, sempre com aquela eterna sensação de angústia e os muitos maços de cigarro que carrega desde garoto. Nesse ritmo, aos 45 anos ele teve um AVC em Paris. Deitado por obrigação, com tempo para pensar na vida, Bernardo se lembrou do jardim mais exuberante que já tinha visto, num hotel de luxo, em Acapulco, em 1971. Só que, enquanto lá dentro, ao som das maracas, os hóspedes se deslumbravam, do outro lado do muro altíssimo a população mexicana vivia na miséria absoluta. Durante anos o empresário mineiro Bernardo Paz se enchia de uísque para poder dormir – 2 horas, se muito – e de manhã tinha de engolir o Engov e negociar políticas econômicas com banqueiros e operários em greve. Nos intervalos, moças notavam sua estampa de galã, seus olhos azuis, sentavam-se ao seu lado para mais um drinque e logo viravam esposas. Vinham mais filhos, mudanças de endereço, um punhado de papagaios no banco, sempre com aquela eterna sensação de angústia e os muitos maços de cigarro que carrega desde garoto. Nesse ritmo, aos 45 anos ele teve um AVC em Paris. Deitado por obrigação, com tempo para pensar na vida, Bernardo se lembrou do jardim mais exuberante que já tinha visto, num hotel de luxo em A

Bom, já dizia o escritor Paulo Mendes Campos que é quando um homem está cansado, quando a vida o encheu, que ele vê o inesperado. Foi mais ou menos o que aconteceu. Bernardo achou que devia deixar algo de bonito para os outros. Que fosse ainda mais bacana do que o jardim de Acapulco, e sem muros, para gente de todas as classes partilhar do encantamento. Assim começou a se desenhar a alma do Inhotim – hoje o maior museu a céu aberto do mundo, que combina arte, jardim botânico e projeto social.

“A arte contemporânea é a única arte crítica, interativa, que mexe com as pessoas”

Bernardo usou o próprio dinheiro – e o charme da conversa para se entrosar com quem fosse preciso – e construiu o museu dentro da sua fazenda em Brumadinho, Minas Gerais. Inaugurado para o grande público em 2006, o seu Inhotim tornou-se, em pouquíssimo tempo, referência mundial em arte. Numa área de 97 hectares, espalham-se pavilhões espetaculares, encravados na natureza, com o fino da produção de artistas contemporâneos: Adriana Varejão (sua ex-mulher), Ernesto Neto, Tunga, Anish Kapoor, Miguel Rio Branco… uma lista de 500 obras de cem grandes figuras de 30 nacionalidades.

“A arte contemporânea é a única arte crítica, interativa, que mexe com as pessoas”, repete Bernardo, hoje com 63 anos. Um sujeito ansioso que continua fumando sem parar, ainda não dorme, é carismático, intenso e tem histórias como se todo dia na sua vida fosse um happening. Não poderia mesmo ver graça em quadros e esculturas feitos para contemplar com a mão no queixo. Inhotim é uma extensão natural da sua personalidade: exuberante, perfeccionista, feito de superlativos. As obras sacodem os sentidos, convidam a experimentar, subvertem os espaços. Matthew Barney, por exemplo, criou ali a instalação De lama lâmina, com um trator que suspende um tronco de árvore. Doug Aitken cavou uma cratera e instalou microfones lá no fundo, para a gente escutar o som do centro da Terra, no seu Sonic Pavilion. E quem quiser pode entrar na piscina do Helio Oiticica.

Uma alegria real, que se pode tocar. Era o que ele queria.

Tal qual o pato

O verde também é um exagero de beleza. Um dia Bernardo se gabava das palmeiras para um agrônomo, e ele retrucou: “Não é bem assim. Faltam centenas de espécies para essa coleção ser espetacular”. É pra já. Bernardo deu a bronca no jardineiro ali mesmo, e, não de

morou, exibia uma das maiores coleções de palmeiras do planeta – mais de 1.400 espécies. Há ainda o Viveiro Educador, com 25 mil metros quadrados para pesquisas científicas. Ele gosta de dizer que não entende de arte – desfez-se da coleção de arte moderna da família, da qual ele mesmo tinha comprado boa parte – e manja mesmo é de botânica.

Quando o projeto de Inhotim ainda estava em botão, o amigo Burle Marx lhe deu conselhos preciosos para o paisagismo do lugar.

De início o público era de amigos dos amigos, a turma dos bem-pensantes das artes, mas Bernardo queria mesmo derrubar muros. Hoje Inhotim tem programas de inclusão, coral, banda e o projeto Inhotim para Todos, que leva crianças e adultos de baixa renda para visitar o museu. “Quero que essas pessoas sejam tratadas com dignidade, com a beleza que merecem. Se uma pessoa pobre tem a casa pintada, um pouco de beleza que seja, ela se sente valorizada, tem estímulo para melhorar. Isso tem de acontecer em vários sentidos”, diz.

Em janeiro de 2011 foi convidado a falar no Fórum Mundial de Davos sobre o tema Arte e Filantropia. Antes de ir, Bernardo deixou a paz de lado e botou fogo em entrevistas (“Quando chegar lá, vou olhar para a cara daqueles bundas-moles e mandá-los para a puta que os pariu. O fórum que importa está no governo de cada país, de cada estado, de cada cidade”). Não deve ter mandado, porque saiu de lá aplaudido de pé. Na gangorra da história, o nome Bernardo Paz rodou na imprensa por um leque d

anado de temas: o casamento com Adriana Varejão; denúncias envolvendo seu irmão, o publicitário Cristiano Paz, com o mensalão, já que Cristiano era sócio de Marcos Valério; acusações de lavagem de dinheiro para sustentar Inhotim; processo de um paisagista que não teve seu nome mencionado na criação do jardim – e pense mais um item, que talvez esteja na lista.

Está casado com a sexta mulher (Arystela Rosa, 31 anos, que mora em São Paulo enquanto ele fica no Inhotim), é pai do sétimo filho (Achiles, nome do seu pai, de quem sempre esperou reconhecimento), avô de dois netos (“Detesto neto”), vendeu sua mineradora Itaminas por US$ 1,2 bilhão e jura que bota tudo no museu e vive duro, pegando empréstimos. Mora sozinho num casarão de vidro dentro do Inhotim com 12 metros de pé-direito, peças de design e cara de galeria de arte (“Fiz essa casa para os outros, que se deslumbram, eu não preciso morar nisso aqui”), onde conversou com a Trip e se abriu como nunca antes.

Diz que não é feliz: “Tomo remédio para dormir, remédio para acordar, remédio para o coração”. Mas gosta de imaginar que, assim como a mãe, de quem herdou a sensibilidade, só está pensando nos outros. Porque, como lhe disse um funcionário muito simples, outro dia, carregando um pato morto: “O pato, como a gente, nasce, cresce e morre”.

Quais são os novos projetos para Inhotim? O Anastasia [Antonio Anastasia, governador de Minas Gerais] esteve lá no Louvre, ele quer trazer o museu pra Belo Horizonte. Só que o presidente do Louvre conhece o Inhotim e falou pra ele: “Você tem o lugar mais impressionante do planeta, por que você quer o Louvre lá?”. Aí o governador foi na Lafarge [empresa francesa, uma das maiores construtoras do mundo, com filiais em MG], falou com o presidente deles na França. E a Lafarge vai construir de graça um pa

vilhão para mim. São R$ 6 milhões que eles vão investir. É este aqui [Bernardo mostra a maquete de um ovo aberto e, dentro, o formato de um anfiteatro], terá 30 metros por 18 metros de altura. Tem um restaurante que vai debaixo da terra. Começa a construir no ano que vem.

Tem outros projetos já desenhados? Tem 58 pavilhões pra construir. Já projetados. Só que eu tô com a cabeça quente. É tanta coisa… Na parte botânica, tem uma green house de 50 metros de altura por 50 mil metros de área que vamos fazer. Vou botar a Floresta Amazônica dentro. Isso é o governo da Noruega que vai financiar.

Esses financiamentos, como funcionam? Doação.

Mas como eles vêm e oferecem? Ou você tem uma equipe que faz captação? Tenho um grupo de profissionais, mas o pessoal de fora chega aqui, se impressiona com o lugar e quer ter o nome vinculado ao Inhotim. Já para a captação de Lei Rouanet temos um departamento que cuida disso.

Como acontece a negociação com os estrangeiros? É fascinação, só isso. No domingo esteve aqui um francês, que tá tentando construir em São Paulo. Ele comprou aquele hospital Matarazzo na avenida Paulista. Ele quer fazer Inhotim comigo, tem dinheiro demais [Bernardo se refere aos franceses do grupo hoteleiro Allard, que compraram o hospital em São Paulo para fazer um hotel de luxo assinado por Philippe Starck]. Mas é dinheiro árabe, eu acho. Nunca perguntei a ele. Ele quer me levar em Abu Dhabi pra conhecer o emir, que é fascinado com arte.

É só você quem dá a palavra final? Não, eu dou a palavra inicial, que e

stá muito na frente da palavra final dos outros.

Você veta alguma coisa? Não há necessidade de vetar, porque temos uma equipe de profissionais que filtra tudo. Tenho sete curadores. Já chega para mim o melhor do mundo. Nunca chega uma coisa mais ou menos, só o melhor do artista. E tudo por preço de projeto, não por preço de obra.

Você imaginava que Inhotim viraria o que é hoje? Eu nunca imaginei que ia construir Inhotim; eu comecei a fazer só. É claro que eu olho para trás hoje e vejo com tranquilidade que talvez eu tivesse imaginando. Porque dez anos atrás eu comprei o terreno para fazer um aeroporto pro Inhotim e ao mesmo tempo eu não imaginava que eu ia construir Inhotim.

E, afinal, vai ter o aeroporto? Vai. Já tem terra, já está aprovado pela Infraero, pela Anac [Agência Nacional de Aviação Civil], por todo mundo.

Um hotel e outro restaurante estão sendo construídos. Você não tinha convidado o Alex Atala para comandá-lo? O hotel vai ficar pronto logo, tá superadiantado. O Alex é um gênio, um chef maravilhoso, mas pediu R$ 8 milhões para o restaurante e só ia vir aqui de vez em quando.

Falei: “Não, obrigado, não quero”. E ele andou espalhando que estraguei um sonho dele. Estraguei porra nenhuma! Achei que era dinheiro demais, só isso. Esses caras têm muito ego.

“O Alex Atala é um gênio. Mas cobrou R$8 milhões para fazer o restaurante no Inhotim, Falei: ‘Não, obrigado, não quero'”

Falando em ego, você diz em entrevistas que uma pessoa só se realiza mesmo quando faz algo para a sociedade. Você sempre sentiu essa vontade de partilhar? Sempre. Fui educado assim. Minha mãe era poeta, pintora e assistente social. Era muito vinculada às pessoas mais humildes. Meu avô por parte de pai trabalhou com o marechal Rondon, foi um homem muito patriota. Essa palavra é meio ridícula, mas ele tinha orgulho do Brasil e criou meu pai dentro desses fundamentos nacionalistas. Minha mãe era muito depressiva, mas tinha um senso de humor fora do comum. Já o meu pai era engenheiro, disciplinado, um homem que me ninava com Hino da Bandeira, Hino Nacional, todos os hinos que você imaginar.

Ele cobrava muito você? Era muito duro, muito difícil. Meu relacionamento era melhor com a minha mãe, que era de uma sensibilidade atroz. Esse antagonismo me deixou completamente inseguro, até os… ah, minha vida inteira. Somos quatro irmãos, eu sou o mais velho. Isso me deixou mais ou menos sem pouso, porque meu pai pregava o heroísmo, a luta, a vontade, o crescimento. Meu avô, pai dele, era do Piauí, mas fugiu de lá quando houve a revolução. Na época de Arthur Bernardes [mineiro, presidente do Brasil de 1922 a 1926], meu avô era comunista. Foi parar no Rio vestido de mulher e prenderam ele.

Vocês tinham dinheiro? Éramos classe média baix

a, classe média de funcionário público. Meu pai trabalhava na prefeitura, foi secretário de governo. Na época, Belo Horizonte só tinha funcionário público.

Você estudou até que ano? Eu detestava estudar. Fui muito bem até o quarto ano do primário. Tinha um irmão que era muito brilhante, estudava 12 horas por dia. Então meu pai começou a me perseguir. Mas tinha uma diferença: meu irmão era moreno, mais magro, e eu era bonito, de olho azul. Meu pai me dizia: “Você não vai dar em nada na vida”. Eu tinha 13, 14 anos. Isso me marcou muito, passei infância e juventude muito isolado, calado. Terminei o ginásio e parei. Tempos depois fui fazer o madureza [antigo supletivo] e entrei em economia na faculdade. Mas larguei.

Você era um adolescente angustiado? Extremamente. Era muito bonito e isso me atrapalhou demais. Eu detestava isso, tinha pânico de ser bonito, e muitas pessoas diziam que a beleza trazia burrice.

Mas não era bom para ganhar as meninas? Eu tin

ha muita vergonha. Até os 20 anos eu não conversava com mulher. Às vezes ia a uma festa e ficava só 5 minutos, porque as meninas iam todas em cima de mim e eu não sabia dançar.

Com que idade você se casou pela primeira vez? Com 23. Tinha esse problema também. Como eu nunca procurei por uma mulher, eu normalmente era achado por uma. Nunca casei com mulher bonita na vida, porque as que chegavam eram as mais feias, as bonitas ficavam esperando. Eu casei com uma menina que se aproximou muito na época e fiquei 11 anos com ela, a Sandra. Tivemos duas filhas. Antes de casar eu já trabalhava como atendente no posto de gasolina do meu pai. Depois fui trabalhar numa butique de roupa de homem. Muito tempo depois soube que o footing na cidade era na porta da butique, porque as meninas iam me espiar.

E você, pelo jeito, já tinha deixado de ser introspectivo. Só no trabalho. Eu tinha que me articular, porque senão não ia dar em nada na vida. Depois fui operar na bolsa de valores. Em 1971 teve um crash na bolsa no Brasil e todo mundo perdeu tudo. Aquilo me traumatizou, porque eu

vi as pessoas que tinham dinheiro guardado para a velhice perderem tudo. É uma coisa que eu nunca mais esqueci. Tenho pânico dessa coisa de trabalhar com dinheiro para fazer dinheiro. Eu parti mais para a realização pessoal.

Mas como é que você virou dono de mineradora, milionário, e chegou onde está hoje? Eu tinha um percentual na mineradora. Quando comprei, era quebrada.

Mas de onde veio essa mineradora? Quando me casei, acabei indo trabalhar no banco que era do pai da minha primeira mulher [o Banco Mineiro do Oeste, de João do Nascimento Pires, primeiro sogro de Bernardo]. Ele quebrou e perdeu tudo o que tinha. Eu já tinha saído para cuidar da

mineração, que tinha sido dele, mas estava quebrada. Ele tinha perdido a cabeça. A história dele foi dramática, porque ele era um homem extraordinário que nos últimos anos da vida estava na macumba, cortava pescoço de carneiro para tomar sangue. Eu tinha que correr atrás para ele não ser roubado. Pus ele na mineração na época e foi uma tragédia, porque, na hora de pagar os transportadores e pessoal, ele pegava o dinheiro para pagar esses videntes. Então eu passei dez anos segurando greves, acordava às quatro da manhã, chegava em casa à meia-noite. Mas aí esse homem morreu, foi uma complicação.

“Não entendo de arte. Vou dizer uma coisa com toda a franqueza: eu não e

ntendo do Picasso. Porque arte para mim tem um processo educativo”

Isso foi durante os anos 70, quando teve o milagre econômico? Para mim não teve. Eu vivia com duplicatas, dívidas, tinha mais de 2 mil cheques sem fundo. Eu não dormia. Às vezes pra dormir tinha que tomar uma garrafa de uísque, porque não tomava tranquilizante na época. Hoje tomo. Dormia 2 horas e acordava com dor de cabeça, mas ia trabalhar. Minha vida passou como uma ventania. Descobri uma fórmula de resolver esse problema, que era comprar outras empresas falidas, recuperá-las e fazer um monte maior pra sair lá na frente. Chegou um ponto em que a jazida não pertencia à mineração, era arrendada. Aí tive de fazer uma empresa às pressas, para fazer o arrendamento, continuar trabalhando, conseguir pagar toda a dívida e liberar todo o patrimônio. Foi o maior sufoco da minha vida. Minha mulher e eu nos separamos. Fiquei sem nada, criei uma holding e a partir daí eu vi que não tinha saída: a dívida era grande demais. Fui para a China e fiquei amigo de uns ministros chineses. Tive a primeira reunião com o Deng Xiaoping [secretário-geral do Partido Comunista Chinês]!

Você foi o primeiro empresário brasileiro a ir para a China comunista? Ninguém nunca tinha ido à China. Quando eu fui, só os judeus estavam lá. O Deng Xiaoping foi o motor dessa história toda, mas por trás tinha um grupo de pessoas brilhantes. Eles botaram US$ 10 milhões na siderurgia. Comprei outras minas

também e virei uma empresa de 10 mil funcionários. Uma correria… Tinha que viajar 300 quilômetros por dia, indo e vindo, correndo atrás. Eu estava bêbado quando comprei a primeira usina siderúrgica. Fiz um discurso que ninguém entendeu. Lembrei de quando era criança e dormia num quarto com três irmãos, que dava pra um terreno baldio ao lado. Todo dia uma galinha cantava. Eu subia no muro e descobri que ela estava botando ovo. Aí comecei a pegar o ovo e guardar. Aquilo pra mim era uma coisa impressionante! Eu estava ganhando aqueles ovos que a galinha botava de lado. E naquilo acumulei 12, 13 ovos.

Mas foi nessa época que sua história de empresário melhorou. Não, o Brasil ficou uma loucura. Teve Plano Cruzado, Plano Collor, Plano Real, e depois o Meirelles [Henrique Meirelles, presidente do Banco Central entre 2003 e 2011], que acabou com as indústrias botando o câmbio lá embaixo.

E você estava onde nessa altura? Na mineração. O que aconteceu? O minério subiu de US$ 10 para US$ 180. Então, mesmo com o câmbio caindo 100%, o minério subiu 1.800%. Com isso consegui pagar a dívida de bancos, adequar a dívida fiscal, parcelar com o fisco. E consegui triplicar, quadruplicar a produção de minério.

Quer dizer, aí foi surgindo esse dinheirão. E você ainda vendeu uma mina para os alemães. Surgiu o dinheiro e construí Inhotim. A mina eu doei, é uma história longa. Mas acabou dando dinheiro e os alemães retribuíram botando dinheiro no Inhotim. Depois larguei tudo, porque tive um problema de saúde em Paris, em 95, que me fez pensar em fazer algo maior, para a comunidade.

Você teve um AVC, né? Sim, mas não deixou sequelas.

Você estava sozinho? Estava para casar com minha quarta mulher, a Titin

a. Era uma menina de família rica, conservadora, de Minas Gerais. Era muito mais nova que eu: eu tinha 44 e ela tinha 26 quando casamos. Ficamos 11 anos juntos. Não tivemos filhos, ela não podia. Antes eu tinha sido casado com a Cláudia, que me deu duas filhas maravilhosas.

Não tem uma história que você se separou e, no mesmo dia, foi a um bar e conheceu uma moça? Sim, uma austríaca de 22 anos, minha segunda mulher. Também foi uma que me viu bebendo no bar, se aproximou e eu casei. Tivemos um filho, o Bernardo, que hoje vive em Stanford.

Você gosta das moças mais novas? A questão não é essa. É que… sou um cara de poucos prazeres na vida. E um dos poucos prazeres era sexo. Era difícil fazer sexo com uma mulher mais velha. Ou casar com uma mulher de 50 anos, quando eu tinha essa idade, e ainda ter apetite sexual [risos].

A beleza então é importante para tudo? Hoje eu consigo encarar a beleza da inteligência, da sabedoria.

Aí tanto faz a idade. Consigo me apaixonar por uma pessoa sem me preocupar com o sexo, desde que ela seja brilhante.

Mas você não me respondeu uma coisa: você se interessava por arte? Já pensei muito isso, mas nunca quis entender de arte. Não entendo de arte. Vou dizer uma coisa com toda a franqueza: eu não entendo Picasso. Porque arte para mim tem um processo educativo, elucidativo. Anterior a Picasso, a arte era anterior à fotografia. Então a arte traduzia a visibilidade de uma determinada coisa que você não conhecia, ela tinha esse papel.

A arte era figurativa. Já na arte moderna… Quando veio a fotografia, os artistas

passaram a fugir da fotografia, do realismo. Alguns artistas conseguiam isso com beleza, como Monet, Matisse e outros mais. Picasso pintou o ciclo azul de forma clássica, de uma beleza extraordinária, afinal era um gênio. Depois passou a distorcer tudo e deixou de ser uma pessoa admirável. Os quadros deixaram de ser admirados para ser invejados por ricos e colecionadores.

Falando nisso, a arte brasileira está cada vez mais valorizada. Uma obra da Adriana Varejão, sua ex-mulher, já passa de R$ 1 milhão. A obra da Adriana, por coincidência, ou por qualquer outra coisa, teve um salto de valor após o pavilhão dela aqui, que é o mais bonito de Inhotim. Comprei todas as obras para o pavilhão por US$ 180 mil – e lá tem 70 obras. Hoje custa US$ 1 milhão cada uma. Mas isso não acontece de uma hora pra outra. Ela tem um valor enorme como pesquisadora, vai fundo em suas pesquisas. E, de uns tempos para cá, os ricos brasileiros começaram a reconhecer nossos artistas e a comprar por uns preços absurdos.

“Preciso de R$2 milhões todo mês. Pego dinheiro emprestado sempre. Estou devendo R$12 milhões, mas mês que vem eu pago”

A Beatriz Milhazes passa fácil de R$ 1 milhão. Isso é loucura! A Milhazes tenta ser pintora, mas o que ela faz é cortina inglesa.

Qual é o seu parâmetro de boa arte? O meu parâmetro é a educação. Arte contemporânea é a única arte crítica, interativa, que mexe com as pessoas. As crianças adoram, mais do que os pais. A arte aqui em Inhotim está envolta na beleza da natureza. Esse é o segredo. Toca as pessoas. A Adriana tem por trás uma curiosidade, o Ernesto Neto tem uma diversão e uma alegria que se traduzem para a criança, o Cildo Meireles tem a perspectiva da morte.

A Adriana foi sua única esposa famosa. Incomodava você ser conhecido como “o mari

do da Adriana Varejão”? Nunca me preocupei com a fama da Adriana. Me importava com o que ela fazia, com o trabalho dela, enxertado de vontade e víscera. Me apaixonei por ela, casamos, ti

vemos a Catarina, linda, e continuei levando a minha vida. Depois surgiu um problema: a Adriana, como todo artista de uma forma geral, tem a característica de olhar muito pro seu próprio interior. Isso é um vício de quem constrói pra si mesmo, não quer dizer que seja um erro. Ela não reconhecia suas ambições de ganhar dinheiro com arte. Queria ser uma pessoa da arte pela arte. Mas, por outro lado, precisava do dinheiro. Não para viver, mas para ser importante – o mundo capitalista exige isso. E ela era artista, devia brilhar, mas eu estava crescendo como pessoa e isso foi criando um abismo entre nós. Ela queria envelhecer comigo. Acho que ainda me ama, mas isso [reatar] é impossível. Separamos e acabou.

Você tem inimigos? Não que eu saiba. Meus inimigos não têm nome, mas tentam me prejudicar. São pessoas que têm ciúmes. A vida inteira eu tentei solucionar problemas e buscar caminhos pras pessoas. No primeiro momento eu consigo muita coisa, porque tenho uma facilidade imensa de ligar pontos, entendo a pessoa sem ela perceber. Em um primeiro momento, ela me julga um gênio. Em um segundo momento, ela tem medo. No terceiro momento, ela tem raiva. E, no quarto, parte para a vingança.

Não posso deixar de perguntar sobre todas as acusações de lavagem de dinheiro envolvendo o nome do seu irmão (Cristiano Paz) com Marcos Valério e ligando você a políticos. O que você tem a dizer? Eu digo que meu irmão é inocente. Ele é brilhante, tem

uma agência de publicidade que talvez seja a melhor do Brasil. Nunca procurou dinheiro; nasceu artista. Quando começou em publicidade, aos 16 anos, fez um filme e todos em casa choraram de emoção. Eu tenho pena dele. Ajudo no que posso. Porque ele foi envolvido nesse processo pelo Marcos Valério, mas o banco deu dinheiro observando algum favor – e depois quebrou. Todos perderam e meu irmão foi o único que se manteve de pé nessa história. Quanto a mim, nunca fui amigo de político nenhum.

Seus outros dois irmãos trabalham com o quê? A Virgínia, coitada, é inteligentíssima, mas é uma sonhadora também. Ela montou um escritório pra filha dela, que é uma arquiteta genial, mas não ganha dinheiro. Tenho sempre que dar dinheiro pra ela. O André é brilhante também, mexe com comércio. Mas é doido: xinga, briga, berra. Uma coisa tem de ficar clara: eu nunca fui rico, não sou rico, não tenho um tostão no banco. Todo o meu dinheiro está envolvido com a população de uma forma geral.

Mas você tem uma vida bem confortável… Preciso de R$ 2 milhões todo mês. Pego dinheiro emprestado sempre. Estou devendo R$ 12 milhões, mas mês que vem eu pago, vendi um troço por R$ 250 milhões. Tudo que ganho boto no Inhotim [na imprensa já saiu que ele bota US$ 70 milhões por ano; há dois anos, Bernardo vendeu sua Itaminas para um grupo chinês por US$ 1,2 bilhão].

E agora você está com a sexta esposa, a

Arystela, que lhe deu o sétimo filho. Ela é designer, veio criar a iluminação de uns restaurantes meus. Essa moça sofreu absurdamente. O marido teve esquizofrenia, quis matá-la e acabou morrendo assassinado. É uma menina que veio do interior, na dela, extremamente correta, e lindíssima. Temos o Achiles, um menino lindo. Dei a ele o nome do meu pai. Tenho o maior respeito pelo que meu pai foi, apesar de ele ter me crucificado a vida inteira.

“Eu vou criar aqui uma

Disney World pós-contemporânea cultural, que faça com que as pessoas cresçam”

Ele faleceu há pouco tempo. Faleceu há dois anos, dizendo que tinha orgulho de mim.

Que é o que você sempre desejou. Exato. Me deu um prazer muito grande saber disso. Quando ele morreu, eu não tinha que provar nada mais pra ninguém. A vida inteira o meu foco é a sociedade.

Quando você morrer, o que deve acontecer com Inhotim? Sou pragmático. Estou pensando lá na frente e penso grande. Eu vou criar aqui – se Deus quiser, e não que eu acredite em Deus – uma Disney World pós-contemporânea cultural, que faça com que as pessoas cresçam e que atenda a sociedade de uma forma geral – miseráveis, pobres, médios e ricos. E que todos sejam considerados iguais aqui dentro, como são atualmente. Hoje eu recebo cerca de 100 mil pessoas de comunidades extremam

ente carentes, recebo 80 mil crianças por ano, extremamente pobres. Tenho 140 professores, monitores, educadores, tem as comunidades quilombolas que eu trouxe pra trabalhar aqui… Nós atendemos essas comunidades.

Muitos ricos não investem em nada para a comunidade. O que você acha da elite brasileira? A elite brasileira não difere de nenhuma elite. A pior elite é a aristocracia europeia, porque não admite até hoje que perdeu poder. As elites são feitas por pessoas que lutaram para crescer, que têm medo de perder. Todo rico é assim. Toda pessoa que cresce não quer dar um passo para trás. O que eu estou fazendo é uma renúncia absoluta da vida.

Mas seu nome estará ligado a um legado. Meu nome está ligado a isso, mas está sendo alvo de muitos [mísseis] Exocet. Nunca fui amigo de político, nunca me liguei nisso. Condeno a corrupção, que prejudica o pobre, que atrapalha a saúde, que vende remédio mais caro, que manipula o dinheiro. Agora, eu, por mim, não estou nem aí pra minha vida. Se eu morrer amanhã, já morri. Agora estou com uma arritmia cardíaca, tenho de ir ao [hospital] Einstein na segunda. Acho uma chatice, detesto sair daqui.

Você teve um AVC, fuma à beça e diz que toma tranquilizantes toda noite. Mas tem sete fi
O que emociona você? Meus filhos me emocionam. E as pessoas que estão comigo no Inhotim também. Encontrei um negro quilombola revoltado com sua condição e querendo matar os brancos. Esse negro hoje é o melhor condutor de visitantes que temos. Todos os negros que tenho lhos. Não tem a preocupação de viver mais? Não. Nunca fiz esporte. Faço tudo o que você disse, e os sete filhos gostam de mim. Tenho 1.400 funcionários. Se você sair e falar mal de mim, eles te matam. As pessoas que estão próximas a mim estão muito, muito próximas.

Líder ideal: o segredo é oito em um

 

 

Liderar é uma tarefa de total relevância para o sucesso de uma empresa ou organização. Conheça oito tipos de liderança capazes de alavancar os negócios ou mesmo desbancá-los por completo

 

Por Andréa Spalding, na Revista AGAS (julho/agosto 2013)

 

Ser um líder e saber comandar uma equipe é tarefa mais do que essencial, porém difícil e de muita responsabilidade. Dependendo do perfil de quem estará à frente do grupo, a corporação pode ou não ter sucesso, avançar e crescer ou estacionar e até falir. E, para quem se tenha uma ideia do quão importante é a forma de exercer a liderança, nada melhor do que a palavra de especialistas no assunto. Apresentamos, a seguir, um diagnóstico das características que cada diferente tipo de líder apresenta, além do que significa ser um líder e um chefe na vida das pessoas e da sua importância no dia a dia da empresa, seja ela do ramo e do tamanho que for.

André Tadeu, consultor, palestrante, dramaturgo e autor do livro Que tipo de líder é você na empresa? Um check-up divertido de seu perfil de liderança, publicado pela Qualitymark Editora, afirma que o líder é aquele que influencia e desenvolve pessoas, enquanto o chefe é simplesmente uma pessoa que ocupa um cargo hierárquico, acima das outras. “O chefe, depois que deixou de ser chefe, não significa nada para quem trabalhou com ele. Já o grande líder, aquele que desenvolve pessoas, marca para sempre a vida de quem atuou com ele, porque mostra para os indivíduos que eles têm potenciais que nem imaginavam ter. então, esses são os líderes inesquecíveis”.

Com uma série de características diferentes, os oito perfis de liderança apresentados a seguir mostram, de acordo com Bernardo Entschev – CEO da De Bernt Entschev Human Capital com 27 anos de atuação no mercado -, que o líder é a pessoa que dá o foco, o caminho e o ritmo, mesmo havendo pessoas de alta performance na equipe. “Digo, sem medo de errar, que toda e qualquer companhia tem de ter uma liderança. Alguém precisa tangibilizar o objetivo da empresa e, para isso, tem que pegar nas mãos o MVV (missão, visão e valores) da corporação, justamente para que essa missão e consequentemente os objetivos da companhia sejam atingidos”.

Conforme Bernardo, não existe um tipo de liderança perfeita. “Todos têm prós e contras. E cada líder terá, sempre, um tipo como esqueleto principal. O segredo da liderança de sucesso é a pessoa ter um pouco de cada um dos perfis, não tendo um único estilo dominante. Mas isso é difícil, pois a maioria dos líderes tem apenas alguns traços muito marcantes, tanto nas qualidades como nos defeitos”, enfatiza.

Justamente por isso, André Tadeu destaca que trabalha bastante com o conceito de liderança situacional: capacidade que cada um tem de influenciar pessoas dentro de determinado objetivo e situação. Cada um dos oito perfis de líder pode ser eficaz, dependendo da situação. Assim, a habilidade de se adequar e de dar a mensagem certa, o estímulo certo, para a pessoa certa na hora certa é que faz de alguém um grande líder. Segundo Tadeu, o indivíduo primeiro tem que ser um líder automotivado, e depois tem que conseguir ler o outro e ler os grupos. Ou seja, ter percepção.

“Costumo dizer que a pessoa que tem grande competência interpessoal ou empatia é aquela pessoa que vai a uma festa onde só tem amigos de seu amigo, o que quer dizer que ela não conhece ninguém, e numa conversa de duas horas, ela decifrou todas as relações do grupo. Quem é amigo de quem, quem compete com quem e assim por diante. Há pessoas que conseguem ter essa leitura de um grupo muito rapidamente, sabendo usar isso. S não souber o que fazer com essa leitura do que as pessoas precisam naquele momento para chegar ao objetivo, ninguém líder”, evidencia a o escritor.

Conheça a seguir as diferenças de cada um dos oito tipos de líderes, seus pontos fortes e fracos.

Autocrático

É o ditador. “Façam o que eu quero e do jeito que eu mando”. É o tipo de liderança mais antigo. O líder com este perfil é centralizador, tem a solução para tudo, não consulta seus pares nem equipes. Só ele tem a opinião, não abrindo espaço para o diálogo. Ele diz como tem que ser feito e a equipe só executa. Geralmente, tem uma disciplina rígida, exigindo o mesmo dos times. É uma pessoa dominadora. Eventualmente, recebe elogios, porém tem bem mais críticas a seu respeito. Como benefícios, este tipo de líder tem apenas a disciplina rígida e a execução milimétrica de ordens, já que é um cobrador.

Esta performance pode ser encarada por não se ter diversidade no pensamento, ou seja, não se tem inovação. E, se este líder não sabe o que fazer, por exemplo, em alguma situação, a empresa ou aquele setor especificamente para, porque ninguém mais tem a resposta – e não pode ter mesmo, em razão de sua postura. É um perfil bastante difícil e incompleto para trabalhar, sendo um estilo de liderança geradora de dissonâncias. Faz mais mal que bem, no geral.

Paternalista

Tipo de liderança muito comum no Brasil, justamente pelo fato de se ter inúmeras empresas que são familiares em sua concepção. Algumas acabam, infelizmente, fechando, muitas vezes por causa da postura de liderança adotada. A forma de pensar é: “já que sou o fundador ou o líder, vou proteger minhas equipes”, tendo um lado por demais compreensivo e de amizade, inspirando confiança nessas pessoas. É uma postura assistencialista do líder com seus liderados. É uma relação de pai e filho, tendenciosa. Quando o líder diz que ele não tá indo tão mal, a verdade por trás desta fase é que ele não atingiu a meta, e, se não atingiu, não deveria ter os méritos ou ganhar igual aos que atingiram. O lado positivo deste tipo de liderança é normalmente a retenção de profissionais na empresa. No entanto, se o líder protege a equipe mesmo ela não indo muito bem, os resultados passam a não ser tão positivos, correndo o risco de ser parcial, gerando instabilidade.

Liberal

Tem o perfil bonzinho, que pede a opinião de todos, e, merecendo ou não, deixa suas equipes se autogerenciarem. Quer agradar a todos, ser amado e admirado. Se todo mundo faz o que quer, ninguém segue o objetivo necessário. É uma gestão muitas vezes confusa, porque, em um grupo, as opiniões são diferentes de um para outro. Esse tipo de liderança pode perder o foco do que fazer. Um líder que só agrada a todos, mas não é o exemplo, deixa as equipes sem estímulo, gerando insegurança, justamente pelo excesso de liberalidade. Basicamente, essa liderança só funciona quando se têm equipes extremamente maduras, de alta performance, ou seja, autogerenciáveis, consideradas fora do padrão.

Dirigista

Os liderados têm que concordar imediatamente com o líder. É orientado à confecção de objetivos e tarefas, havendo um controle emocional importante. Existe também uma pitada de autoritarismo: “Faça o que eu lhe digo”, sem que a equipe tenha opção de pensar. Apesar do controle emocional existente, acaba destruindo o orgulho das pessoas e a motivação dos times. Esse tipo de postura só deve ser usado em momentos críticos de enorme crise na organização. É como numa situação de guerra, que não dá tempo para o soldado pensar nem inovar. Aí o líder tem que dizer “faz assim”, “ataca aqui”, “resolve isso”, sendo a única situação em que esse tipo de liderança se encaixa bem. Caso contrário, são gestões ineficazes.

Justo

É um líder ouvidor, escuta seus colaboradores. Toma as decisões depois de ponderar ambos os lados, sempre abrindo as informações para as partes envolvidas, Geralmente é generoso no sentido de explicar em detalhes o porquê, pois quer que as pessoas entendam a tomada de decisão, tratando as pessoas com muito respeito. Porém, alguns estudos acadêmicos mostram que os mais justos nem sempre costumam subir muito na profissão. O muito tempo dedicado às pessoas tem um custo, a velocidade, fazendo com que muitas vezes o líder não consiga brilhar para o seu superior por causa desse tempo que leva com as pessoas.

Relacional

São líderes voltados às pessoas. É comum encontrar esse tipo de líder em áreas de Recursos Humanos. São pessoas extremamente comunicativas, simpáticas, acolhedoras, carismáticas, amistosas, que criam uma atmosfera de segurança. As pessoas da equipe confiam no que este líder diz, pois ele sempre está conversando com todos. Parece legal, mas geralmente é um líder que foge dos problemas. Ele conversa, mas não encara os conflitos ou desafios grandes e complicados de frente. Normalmente, é identifica como missionário, não como empreendedor. Uma pessoa com esse perfil dificilmente se torna o presidente da empresa. Isso acontece pelo fato de ser alguém que se dá bem com todos, que gera uma segurança grande, mas não consegue transmitir que ele é “o cara”, que poder ser a pessoa que levaria toda a organização para frente. Normalmente, não é o número 1.

Visionário

Faz as pessoas segui-lo por admiração. Ele inspira as pessoas, pois consegue enxergar bem o negócio, inclusive a seu próprio respeito, que os outros não conseguem. Ele normalmente não manda, mas induz a equipe a fazer. É um líder que faz com que as pessoas comprem o sonho da empresa. O problema nesse tipo de liderança é que as pessoas podem ficar dependentes, pois, se ele sai da empresa pode se ter aí um grande problema. Todos só acreditavam nele, sendo, assim, difícil de trocar um visionário. Se o próximo líder não conseguir inspirar a equipe da mesma maneira, acaba gerando insatisfação e resultados negativos, pois as pessoas podem achar que agora que aquele líder se foi, a empresa não será mais a mesma. Este tipo de líder também pode se perder, pois as pessoas, geralmente, não acompanham seu raciocínio e ele não percebe que essa equipe não está no mesmo nível que o seu, ou na mesma velocidade.

Pressionador

Ideal para várias situações. É um profissional que pressiona, mas que também lida com pressão de forma constante. Coloca padrões elevados para o desempenho da equipe, que são os seus padrões pessoais. Ele dá o exemplo e exige do seu time o mesmo nível de desempenho. É bastante focado, orientado para resultados. Tem iniciativa e é, normalmente, um líder que tem altos níveis de desempenho. É quase que obcecado por atingir os resultados e quer que as pessoas ajam da mesma forma. Consegue fazer bons diagnósticos. Agora, o lado maléfico é que, se isso for em excesso, pode gerar, hoje, complicações até trabalhistas, pois o time acaba sendo muito pressionado. Esse líder ainda pode perder a linha fina de orientação, pois chega um momento em que a pressão é tanta que ele não dá mais a orientação detalhada, começando só a cobrar resultados. Isso gera um estresse na equipe, e, normalmente, acaba havendo uma rotatividade significativa de profissionais, apesar de excelentes resultados, pois muitos não aguentam esse nível de pressão por muito tempo. O excesso não é desejável; porém, se esse excesso não existir, é um tipo de liderança interessante.

 

 

 

As 10 regras do sucesso, ou, O IMPORTANTE É CORRER ATRÁS

Por Emiliano Urbim, em Revista ALFA

Herança, loteria e golpe do baú são opções, mas é mais garantido chegar lá com muito trabalho. E por trabalho entenda treino, estudo, autocontrole – até diplomacia, corporativa e doméstica. Além disso, esteja atento aos seus melhores professores: seus erros

 

1 O que quer que você faça, faça muito bem. O que Mozart, Beatles e Ronaldo têm em comum? Além dos penteados diferenciados, desde cedo eles treinaram muito até se tornarem os melhores em sua área. No best-seller Fora de Série, Malcom Gladwell analisou a biografia desses e de outros supostos “talentos natos”. Conclusão: o que fez a diferença foram os 99% de transpiração. Em uma conta que virou mantra, o canadense Gladwell calculou que a exceleência só chega após 10 mil horas de prática – aproximadamente quatro horas de cada dia útil durante dez anos. É treino para uma vida inteira, que adulto tem tempo para isso? Mas veja a coisa por outro ângulo: você provavelmente trabalha muito mais que quatro horas diárias. No núcleo dessa jornada estão as tarefas que definem a sua atividade, os itens que ultrapassam o básico e diferenciam o seu cargo dos outros. São essas habilidades que você tem de conhecer, destrinchar, aprimorar, dominar, saber realizar melhor a cada ano. Porque são elas que vão fazer a diferença: Ronaldo não teria sucesso se não fizesse o que fez em campo. Seja especial na sua especialidade. E deixe o 1% de inspiração cuidar do resto.

2 Se acha. Poderia até ser no sentido de “se encontrar”. Mas estamos falando de autoestima mesmo. E, principalmente, da capacidade de passar essa autoestima aos outros. Como diz o guru do marketing Al Ries: “Marketing não é uma batalha de produtos, mas de percepções”. Ou seja: por mais competente que você seja, por mais conteúdo que você tenha, se voc~e não acreditar em voc~e, o resto da sala de reunião também não vai acreditar. Pior: vai prestar atenção no sujeito confiante mais próximo. Não se trata de narcisismo nem de agradar os outros a todo custo. Trata-se de vender seu peixe – com seu  jeito, seu ritmo e suas ideias.

3 Faça antes, conte depois. Fulano que escrever um livro. Tem tudo na cabeça: título, capa, capítulos, canapé do lançamento. Ele fala disso para tudo mundo, mas o livro nunca sai. Tem também o sicrano que vai abrir um restaurante, e o beltrano que conta tudo sobre o curso que vai fazer. Esses casos, baseados em amigos reais, têm explicação: quando se fala muito sobre os seus projetos, a tendência é que você deixe  de realiza-los. Não é questão de olho gordo, mas de neurologia: a satisfaçaõ que o seu sistema nervoso sente quando alguém elogia aquela sua boa ideia é praticamente a mesma que você sentiria se a estivesse realizando de fato. Como seu cérebro comemora por antecipação, o risco é você se desobrigar de cumprir aquela meta. Por isso, guarde seus planos para você. E deixe para receber os parabéns na hora certa.

4. Considere deixar aquele chope para depois. Uma característica importante (e nem sempre ressaltada) das pessoas bem-sucedidas é o autocontrole – ou melhor, a capacidade de adiar a satisfação de desejos imediatos. Isso vai desde saber dizer “hoje não” para aquele happy hour meio fora de hora, que vai deixar você baleado no dia seguinte, até a sabedoria de poupar quando há recursos e não passar aperto em tempos de vacas magras. É o que os especialistas chamam de viver no futuro: você toma atitudes hoje já pensando nas consequências que elas podem ter amanhã.

5 Continue curioso. Quando Steve Jobs estava na faculdade, se inscreveu em uma cadeira não-obrigatória de tipografia. Durante um semestre, estudou tipos de letras, suas formas e funções. O que parecia um passatempo compensou depois: as aulas foram fundamentais para Jobs conceber a interface do Macintosh, primeiro computador pessoal com funções gráficas avançadas – várias letras diferentes . Ou seja: você só tem a lucrar saindo da zona de conforto intelectual. No mínimo, vai aprender algo diferente..

6 lave a louça. Ou leve as crianças ao colégio. Ou faça o supermercado… Aí vai de cada um. Como ensina Sheryl Sandberg no manifesto pós-feminista Faça Acontecer, pegar no batente em casa é o melhor jeito de apoiar a carreira da sua mulher – e, por consequência, de fazer com que ela apoie a sua também. Isso contribui para que se lar não seja mais um campo de batalha, mas um porto seguro.

7 Use as pessoas. A diferença entre o self-made man e o sujeito que sobre com o apoio dos outros é que o primeiro é uma espécie rara, enquanto o outro é um exemplo que costuma se encaixar na maioria das histórias de sucesso. Mantenha o radar ligado para encontrar quem pode ajudá-lo, esteja acima, ao lado ou abaixo de você. Chefes que podem subir e levar você junto, colaboradores com quem você deve construir alianças, jovens talentos com novas soluções – uma grande chave para montar equipes, aliás, é reunir pessoas que o completam. Se você está no lugar certo, está cercado de talentos dos quais você deve se aproximar. Olhou em volta e não viu ninguém? Então está no lugar errado.

8 Pense negativo. O que pode acontecer de pior? É para isso que você tem de estar preparado. Quem prevê cenários ruins costuma ter mais surpresas agradáveis que quem enfeita o mundo com ursinhos carinhosos e queridos pôneis. Não precisa ter um plano B, mas usar cautela para criar o melhor plano A.

9 Sorria, meu bem, sorria. Um pouco de diplomacia não faz mal a ninguém. O caminho para o sucesso é repleto de sorrisos amarelos e tapinhas nas costas. Em algumas ocasiões, você vai ter de se entediar com quem antes o esnobava. Também vai passar a ouvir um monte de besteiras sobre si mesmo: deixe entrar por um ouvido e sair pelo outro.

10 O sucesso nunca chega. Um dos mais inteligentes entre os que fundaram os Estados Unidos, Thomas Jefferson, colocou na Constituição americana que o ser humano tem direito “à vida, à liberdade e à procura da felicidade”.  Repare: não está escrito “à felicidade”, mas “à procura da felicidade”. Jefferson sabia das coisas: a felicidade, a realização, a plenitude, o sucesso – tudo isso são estados de espírito. Por mais que você conquiste tudo, vai achar que está faltando alguma coisa. E isso é bom. Mozart compôs algumas de suas maiores obras em seu último ano de vida. Pelo menos três ex-beatles continuaram produzindo música de alta qualidade em sua carreira solo. E o Ronaldo quer ser presidente da CBF, até do Brasil. O importante não é chegar lá. O importante é correr atrás.

 

 

 

A patriotada do grampo americano

Artigo de Elio Gaspari publicado em O Globo

A doutora Dilma e seu chanceler reagiram com indignação à revelação dos repórteres Glenn Greenwald, Roberto Kaz e José Casado de que a National Security Agency grampeia as comunicações nacionais e manteve um orelhão em Brasília. Essa contrariedade terá o mesmo peso da reação europeia às denúncias de Edward Snowden, o funcionário da Booz Allen que trabalhava no mundo das escutas: zero.

No século passado um secretário de Estado americano mandou fechar o serviço de quebra dos códigos de outras nações dizendo que “um cavalheiro não lê a correspondência de outro”. Era o tempo em que o presidente Franklin Roosevelt escondia um gravador em sua sala. Tinha o tamanho de um frigobar. Em 1960, o mundo viveu uma crise quando a União Soviética derrubou um avião U-2 que voava a 20 quilômetros de altura, fotografando-lhe o território. Hoje U-2 é uma banda, todas as gravações de Roosevelt, John Kennedy e Richard Nixon cabem num iPod e o Google Maps fotografa o mundo.

Os americanos grampeiam e continuarão grampeando os outros, assim como fazem, com menos recursos, os ingleses, franceses e, sobretudo, os chineses. Esse aspecto tecnológico é irreversível. Pode-se negociar o compartilhamento de informações ou mesmo criar barreiras sempre vulneráveis, mas o governo brasileiro não fez o beabá, pois nem satélite próprio tem. Se os companheiros não sabiam que a NSA grampeia suas comunicações, nem jornal leem. Há alguns anos a diplomacia canadense recusou-se a permitir que a Receita Federal examinasse um contêiner com equipamentos de comunicações que chegara à Alfândega do Rio. (O material voltou.) Para os cidadãos americanos, ouvir os outros é o jogo jogado. Eles só se ofendem quando descobrem que, com o dinheiro dos seus impostos, o governo xereta suas vidas.

O desconforto provocado pelo poderio tecnológico é secundário diante de um problema maior, agravado pelo companheiro Obama. A comunidade de inteligência americana, capturada pela privataria da porta giratória que recicla militares, funcionários da NSA e da CIA, transformando-os em empreiteiros, está desmoralizando seu serviço diplomático.

Grampeando o mundo, os interesses americanos fecharam os céus da Europa para o avião do presidente boliviano Evo Morales. Foi um ato de prepotência vitoriana a serviço da estupidez. Ao contrário do que se supunha, Edward Snowden não estava a bordo. Resultado: a arrogância facilitou a concessão do asilo ao americano pelo governo da Venezuela. A NSA quer armazenar nos seus computadores uma memória superior à soma da capacidade de todos os discos existentes no mundo, mas nem ela nem a CIA sabiam quem estava no avião do boliviano.

No outro lado do balcão, a doutora Dilma levou quase 24 horas para reagir à truculência europeia contra Morales e só se manifestou quando seus colegas de Argentina, Equador e Venezuela já haviam protestado.

O Itamaraty pode estar interessado em polir a viagem de Estado que a doutora Dilma fará a Washington em outubro. Negar asilo a Snowden foi até boa ideia, mas demorar para perceber a ofensa à Bolívia foi um exagero. Como diria a doutora Dilma, no que se refere à estupefação diante dos grampos, o que há é puro teatrinho.

Elio Gaspari é jornalista

Leia mais sobre esse assunto em http://oglobo.globo.com/opiniao/a-patriotada-do-grampo-americano-8976585#ixzz2YeNMgQJP
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Facebook – Território antipático

Território antipático

O Facebook é um condomínio fechado que funciona com princípios contrários àqueles que criaram a riqueza da vida pública na internet

Sou muito antigo. Quando usei a internet pela primeira vez, Tim Berners-Lee ainda não havia inventado o www. Portanto, Mark Zuckerberg nem sonhava com o Facebook. Durante este tempo de vida on-line, mantive afiada a curiosidade com relação às novas ferramentas que continuam a mudar nossas formas de comunicação com o mundo. Posso declarar: crianças, acompanhei em tempo real — parecia final de Copa do Mundo — a campanha que fez o Brasil virar campeão de perfis no Orkut. Depois, fiquei alegre ao perceber cada vez mais gente de favelas na rede social do Google, algo que revelava uma “inclusão digital” conquistada na marra. Então, não gostei nada quando os ricos abandonaram o Orkut para se afastar dos pobres, tentando manter a qualquer custo, na realidade virtual, a desigualdade real/brutal da sociedade brasileira.

Continuo achando o Facebook um território antipático. Não apenas pela maneira preconceituosa com que foi adotado no Brasil. Mais importante é outro argumento político já repetido inúmeras vezes nesta coluna: o Facebook (recuso-me a chamá-lo de “face”, como se fosse amigo íntimo) é um condomínio fechado que funciona com princípios contrários àqueles que criaram a riqueza da vida pública da cidade chamada internet. Muita gente nem se aventura mais para fora dos muros dessa rede social privada: pensa que aquilo ali é toda a grande Rede, esquecendo que vive em ambiente controlado por uma única empresa, trabalhando de graça para seu sucesso comercial. Por isso, fico assustado quando constato que as manifestações que tomaram conta das ruas brasileiras lutando por uma vida pública (tudo começou com a batalha pela melhoria do transporte público) mais democrática sejam “agendadas” dentro de condomínio controlado por uma das corporações de mídia mais poderosas do planeta (e que bloqueia nossos perfis se publicamos fotos de mulher com os peitos de fora).

As manifestações sempre começavam em eventos do Facebook. Acesso às informações sobre esses eventos só com perfil no Facebook, aceitando os termos de uso da empresa dona da rede social. Alguém já leu com cuidado esses Termos de Uso? Alguém chama aquilo de legislação democrática? Novamente: sou antigo, de um tempo em que muita gente via na internet uma trincheira na luta pela liberdade e acreditava em algo que pessoas mais novas não devem ter ouvido falar: software livre, código aberto. Onde isso tudo foi parar? E por que a defesa do Marco Civil da Internet, escrito em processo aberto, não se tornou também uma grande bandeira nas nossas manifestações de rua?

Estranha coincidência: enquanto os protestos brasileiros aconteciam, o FBI acusou Edward Snowden de espionagem, por ter vazado dados que provam que as grandes corporações da internet colaboram com o governo americano abrindo seus bancos de nossos dados que imaginamos privados. Era sobre isso que eu estava escrevendo nesta coluna antes das manifestações. Não vou assustar ninguém com essa politicagem global. Bastam questões mais práticas. Por exemplo: este é o último fim de semana do Google Reader. Esse serviço vai terminar porque o Google assim decidiu, sem consulta aos usuários. É uma empresa, pode fazer o que quiser com seus produtos. Imaginem se o Facebook decidir que quer “descontinuar” sua rede social. Onde vai parar a memória deste momento central da História brasileira?

Mesmo que o Facebook não acabe nunca: daqui a uma década, tente encontrar um evento da semana passada. Estará perdido em alguma timeline talvez desativada. Como a rede social não tem uma boa ferramenta de busca e criação de links, como os robôs de buscas externas não podem ultrapassar os limites de seus muros, é quase impossível encontrar alguma coisa por ali a não ser o passado mais imediato. Mas como dizem muitos, somos país sem memória. Que falta isso fará? Seremos muito felizes desmemoriados ou talvez vamos precisar da ajuda do FBI, que deve manter todos nossos “eventos” arquivados em alguma pasta secreta, para lembrar dos nossos anos ciber-rebeldes.

Miriam Leitão, no domingo passado, fez perguntas que devem estar tirando o sono de muitas outras pessoas: “E as pesquisas de opinião? O que é mesmo que perguntaram para captar tanta popularidade do governo? Como isso se encaixa com o que vimos agora?” Lendo as pesquisas publicadas pelo Ibope/“Época” esta semana (entre os 75% que apoiam os protestos 69% se dizem satisfeitos com suas vidas atuais) mais um mito caiu por terra: quem disse que para protestar precisamos estar insatisfeitos? Hoje todo mundo quer planos, inclusive políticos, cada vez mais ilimitados. Como sempre digo: abundância exige mais abundância.

Texto de Hermano Vianna, colunista de O Globo

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II Prêmio Adpergs de Jornalismo

Você que escreve sobre o trabalho da Defensoria Pública, sobre o sistema prisional e o acesso à Justiça, inscreva seus trabalhos na segunda edição do Prêmio Adpergs de Jornalismo. O prazo é dia 30 de abril e vale o carimbo da postagem do Correio. Vale a pena! O Prêmio Adpergs de Jornalismo está crescendo em repercussão e importância, a premiação é ótima e a festa da entrega dos troféus é uma maravilha!!! Mais informações em http://www.adpergs.org.br